Neue Führungsmethoden – aus einem Gespräch mit Kerstin Riesch

Warum brauchen wir neue Führungsmethoden?

In einem wunderbaren Gespräch mit Kerstin Riesch, Chefin der Berliner Stromnetze, haben wir über diese und viele andere Fragen zum Thema Führung und deren Zukunft gesprochen. Kerstin Riesch ist der Ansicht, dass sich die Rahmenbedingungen derart ändern und ändern werden, dass es schlicht notwendig ist, die Strukturen an die Gegebenheiten anzupassen. Für Unternehmen, die nicht reagieren, wird der Mangel an Nachwuchskräften nur ein Problem unter vielen sein.

Was hat die Trauerkurve oder Kübler-Ross-Kurve mit dem Entwicklungsprozess in Unternehmen zu tun?

Veränderung kann Motivationsfaktor sein oder auch Verunsicherung bedeuten. Kerstin Riesch vergleicht den Prozess des strukturellen Wandels in einem Unternehmen hin zu zum Beispiel Agiler Führung mit der Kübler-Ross-Kurve, die auch Trauerkurve genannt wird. In ihr werden die Phasen der Trauer von Schock und Verleugnung über Abwehr und Verhandlung bis hin zu Akzeptanz und Integration beschrieben. Laut Riesch lässt sich allgemein der Prozess nicht selbstgesteuerter Veränderungen im Leben eines Menschen durchaus so abbilden. Und als besonders einschneidend und gegebenenfalls bedrohlich werden solche Veränderungen im bisher stabilen Arbeitsumfeld empfunden. Andererseits haben wir uns auch an ein gewisses Maß an permanenter Veränderung gewöhnt.

Was ist agiles Management?

Kerstin Riesch beschreibt ihre Faszination für den Agilen Ansatz mit dem Vergleich zu der Art, in der früher durch größere Veränderungsprozesse geführt wurde. Es musste alles vorher durchdacht und detailliert durchgeplant sein. Ein Plan musste her, den man dann minutiös ausführte. Dementgegen steht die Erkenntnis, dass gerade bei wirklich umwälzenden Prozessen selten alle Eventualitäten von vornherein bekannt sind und durch die Arbeit selbst neue Fakten entstehen, auf die man dann reagieren muss. Man steckt also unter Umständen viel Zeit und Aufwand in eine Planung, die dann ohnehin geändert werden muss. Außerdem war in diesem System wenig Raum für Änderungen im aktiven Prozess, was Anpassungen im laufenden Betrieb schwieriger macht.

Beim Agilen Ansatz hingegen steht am Anfang eine Idee, die in kleinen Schritten immer weiterentwickelt wird. Dabei wird ganz bewusst der Raum für nicht durchgeplante Entwicklungen eingeräumt. Zu dieser Arbeitsweise gehören eine Reihe von Methoden und Ritualen, wie zum Beispiel Reviews, die den Entwicklungsfortschritt regelmäßig und in kurzen Intervallen reflektieren. Als typische Methode nennt Riesch hier die Scrum-Methode.

Was ist die Scrum-Methode?

Die Scrum-Methode, wobei „Scrum“ mit Gedränge übersetzt wird, definiert für ein Team ein Ziel statt des gesamten Arbeitsprozesses. Über definierte Rollen und Prozessstrukturen kann ein Team die Vorgehensweise selbst entwickeln, überprüfen und nachjustieren. Die gemeinsame Prozesskontrolle steigert zudem die Akzeptanz getroffener Entscheidungen, weil alle Beteiligten Teil der Entscheidungsfindung sind und Teil des eigentlichen Veränderungsprozesses, der so als weniger bedrohlich empfunden wird.

Welche Voraussetzungen braucht Agiles Führen, um funktionieren zu können?

Als allererstes braucht es seitens eines Unternehmens, der Führungskräfte und der Mitarbeiter den Mut, diesen Weg in aller Ernsthaftigkeit auszuprobieren. Denn die Herausforderung bei ersten Schritten in die Richtung des Agilen Arbeitens ist es, die Abläufe konsequent einzuhalten. Mischt man die Methoden, behindern sie sich gegenseitig.

Das widerum setzt voraus, dass alle Beteiligten mit den Abläufen zum Beispiel der Scrum-Methode vertraut sind. Die theoretischen Grundlagen müssen also gelegt sein.

Welche Konsequenzen hat der Agile Ansatz für die einzelnen Mitarbeiter?

Der einzelne Mitarbeiter hat mehr Kompetenzen, mehr Mitspracherecht, mehr Verantwortung. Daraus erklärt sich, wie unterschiedlich Menschen auf diesen Ansatz reagieren. Denn dieser Gestaltungsspielraum kann beflügeln und neue und kreative Kräfte bei den Mitarbeitern freisetzen. Jedoch wünscht sich nicht jeder mehr Verantwortung, die aber damit unvermeidlich einhergeht. Nicht jeder, der sie sich wünscht, kann damit auch sofort umgehen.

Ist ein Wechsel hin zur Agilen Methode sinnvoll?

Vielleicht sollte es kein Wechsel sondern vielmehr eine Entwicklung sein. Menschen brauchen Zeit, sich in eine neue Situation einzufühlen und können den nächsten Schritt immer nur von ihrem Standpunkt aus gehen. Ein ganzes Unternehmen in eine neue Situation zu werfen, birgt nicht geringe Risiken, dass dabei viele auf der Strecke bleiben. Etablierte Hierarchien können hier sogar nützlich sein, um die Mitarbeiter mitzunehmen und sie in neue Methoden zu führen. Basis dafür ist aber immer das Vertrauen aller Beteiligten untereinander und natürlich ein sehr respektvoller Umgang miteinander.

Ist Agile Führung ein Allheilmittel?

Es gibt wohl keine Methode, die sich unterschiedslos und immer anwenden ließe. Daher kann auch die Agile Methode kein Allheilmittel sein. Riesch sieht uns hier in einem Prozess, der seit einigen und in den nächsten Jahren neue Methoden hervorbringen und entwickeln wird, die unserer Zeit angemessen sind. Branchenabhängig und abhängig von den konkreten Arbeitsprozessen, die zu gestalten sind, bieten sich verschiedene Ansätze an. Produzierendes Gewerbe mit standardisierten Fertigungsprozessen fordert unter Umständen andere Lösungen als ein Dienstleistungsunternehmen.

Was brauchen Unternehmen in Zukunft?

Das Angebot an „typischen“ Workshops für die Mitarbeiter wird in dieser Form nicht mehr ausreichen. Vielmehr besteht die Herausforderung darin, das Angebot aus theoretischer Wissensvermittlung und praktischer Anwendung auf die Bedürfnisse nicht nur des Unternehmens sondern weiter verfeinert auf die Bedürfnisse des einzelnen Mitarbeiters in genau seinem Anforderungsfeld zu einem bestimmten Zeitpunkt festzustellen und zu bedienen. Dabei spielen Unternehmensziele ebenso eine Rolle wie die Einschätzung des Mitarbeiters, an welchem Punkt er in diesem Augenblick Unterstützung braucht. So steht die HR in Zukunft vor der Aufgabe, die Grundlagen ihrer Bedarfsanalysen umfassend zu erweitern.

Gestaltungsspielraum und Verantwortung – das ist das Spannungsfeld, in dem sich der Agile Ansatz bewegt, aber auch der Blick auf Unternehmensentwicklung im Ganzen.

 

 

Es gibt eine Unzahl an Büchern, die versprechen, dass Sie nie wieder ein „Nein“ hören werden. Sie stellen Gesprächstaktiken und -techniken vor, mit denen ein von Ihnen unerwünschter Gesprächsverlauf praktisch unmöglich werden soll.

Ist es tatsächlich möglich, Ihre Gesprächsführung mit einzelnen Methoden erfolgreicher zu machen?

Natürlich können Sie einiges über Gesprächsführung lernen. Vera Birkenbihl hat ein Buch über Fragetechniken veröffentlicht. Sie führen im Kern dazu, dass Sie das Bedürfnis Ihres Gegenübers verstehen und ihm so einerseits das Gefühl vermitteln, wichtig und in den eigenen Bedürfnissen wahrgenommen zu sein. Das allein verbessert seine Grundhaltung schon einmal zu Ihren Gunsten. Zum anderen können Sie durch geschicktes Fragen sehr viel erfahren, das ihnen die Gesprächführung erleichtert.

Kann ich den Verlauf eines Gespräches oder einer Verhandlung steuern?

Zum Teil, denn Sie sind auch nur ein Teil der Verhandlung. Ihnen gegenüber sitzt der andere: ein Mensch, der heute Morgen vielleicht angerempelt wurde oder der heute Morgen ein Geschenk erhalten hat. Was hat das mit Ihnen zu tun? Im ersten Fall hat er oder sie es vielleicht einfach satt, dass keine Rücksicht genommen wurde. Fallen Sie in diesem Fall mit der Tür ins Haus, haben Sie schlechte Karten. Hat er eine kleine Aufmerksamkeit oder ein Geschenk erhalten, ist er gegebenenfalls leicht und gern zu begeistern. Mit dem richtigen Schwung können Sie hier also wahrscheinlicher punkten.

Ist es also egal, wie ich verhandle?

Auf gar keinen Fall. Sie können mit Verhandlungsmethoden und Gesprächstechniken viel dafür tun, Ihre Gesprächsführung zu verbessern. Doch ein wesentlicher Teil all dieser Techniken ist es, Ihr Gegenüber wahrzunehmen und zu verstehen. Denn Sie sitzen eben nicht allein am Verhandlungstisch.

Ich finde das bei allem, was ich so lese, lerne und trainiere, immer wieder sehr ermutigend. Denn wenn ich mit der inneren Haltung starte, dass eine erfolgreiche Verhandlung einfach nicht immer möglich ist, dass es Faktoren gibt, die ich bei aller Vorbereitung nicht beeinflussen kann, dann gehe ich mit viel größerer Gelassenheit in das Gespräch. Morgen ist schließlich auch noch ein Tag!

Unbequeme Zukunftsaufgaben

Was sich im Führungsverhalten ändern muss

(nach einem Gespräch mit Kerstin Riesch, Managerin Berliner Stromnetz)

In einem Interview für Mutig und Klug fragt durfte ich Kerstin Riesch – Managerin bei den Berliner Stromnetzen – kennenlernen. Sie, die ihren Lebenslauf als exotisch beschreibt, ist den Weg gegangen von der Stromzählermonteurin bis hin zur Führung von 400 Mitarbeitern. Sie kennt also alle Facetten und Seiten. Sie ist selbstbewusst und wurde auch gefördert. Eins ihrer Herzensthemen ist das Thema Führung in der Zukunft, ein weiteres Diversity im Unternehmen. Was sind die Zukunftsaufgaben, die zu bewältigen sind? Welches die Herausforderungen?

Es gibt inzwischen eine ganze Reihe von Modellen und Methoden für eine Führungskraft. Sie sind sicher sehr hilfreich, doch eben immer auch Schablonen, die nicht zu jeder Situation oder Person passen können. Der Blick, den ich in diesem Gespräch mit Kerstin Riesch auf das Thema werfen durfte, ist eher ganzheitlich. Was ist ihr Selbstverständnis als Führungskraft? Wie reflektiert sie sich und ihr Führungsverhalten? Und was bedeutet das für zukünftige Mitarbeiter, die diese Verantwortung anstreben?

Was ist die Aufgabe einer Führungskraft?

Auch heute noch wird häufig der Mitarbeiter in einem Team Führungskraft, der die beste Fachkenntnis hat. Aber ist es sinnvoll, wenn sich der eigentliche Aufgabenbereich erweitert und ändert? Sollte wirklich die Führungskraft der oder die Expertin im Team für Detailfragen sein? Riesch hat dazu eine klare Meinung: Es ist gut, eine gute Fachkenntnis zu haben. Aber in Zukunft sind eher Prozessverständnis, Organisationstalent und Empathie gefragt.

Welche Verantwortung tragen Führungskräfte?

Als Führungskraft ändern sich die Aufgaben und Verantwortungsbereiche grundlegend. Zum einen geht es bei der fachlichen Führung darum, den Überblick über Ihren Aufgabenbereich zu haben und diesen zu koordinieren. Sie schaffen die Voraussetzungen, damit das Team optimal arbeiten kann. Sie sind Schnittstelle zwischen ihren eigenen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern.

Der zweite wichtige Bereich ist der der Personalverantwortung, in dem es um die eigenen Mitarbeiter geht. Ihre Aufgabe hier ist es, dass das Team „funktioniert“, aber auch die Entwicklung der Mitarbeiter.

Was versteht man unter Personalverantwortung?

Der abstrakte Begriff „Personalverantwortung“ bedeutet für Kerstin Riesch neben den üblichen Themen wie Mitarbeitergesprächen und Ähnlichem eine ganz konkrete Verpflichtung: Reflektion, Beobachten, Wahrnehmen, Bewusstmachen. Sie empfindet es als essenziell, sich selbst und das eigene Führungsverhalten immer wieder zu reflektieren. Sie beobachtet Mechanismen, die sich zwischen Führungskräften und Mitarbeitern einschleifen und nimmt sich gezielt zurück, um Raum für neue Ansätze zu schaffen. Sie nimmt es wahr, wenn ihre Meinung als Anweisung verstanden wird und reagiert.

Was sind Führungsaufgaben?

Im Verlauf meines Gesprächs mit Kerstin Riesch wird immer klarer, dass Fingerspitzengefühl und Einfühlungsvermögen sehr zentrale Aspekte der Arbeit einer Managerin sind. Was die Frage nach sich zieht, welche Art der Ausbildung in diesem Bereich gefragt ist. Das Angebot an Coaching für Führungskräfte ist riesig. Methodenschulungen gibt es wie Sand am Meer. Die psychologischen Aspekte, mit denen die Führungskraft konfrontiert sein wird, sind mitunter Teil davon. Oft bekommen bekannte Ansätze aus der Erziehungswissenschaft einen neuen Namen und sind dann Modell für Führungsverhalten. Kann das genug sein? Riesch sieht die Führungsthematik aktuell in einer Phase des Umbruchs, mitten in einem Prozess, in dem neue Ansätze probiert, entwickelt, verworfen und wieder neue probiert werden. Eine Führungskultur ist im Entstehen.

Trial and error – Umbruch als unbequeme Chance

Wir wählen für Entscheidungen, die wir treffen, unbewusst immer wieder bekannte Muster. Das betrifft nahezu jeden Lebensbereich. Eine neue Wahl ist unbequem.  Denn in bekannten Mustern fühlen wir uns sicher. Wir kennen Stärken und Schwächen. Wir können mit den Risiken und Fehlern umgehen. Trifft das beispielsweise auch beim Einstellen der neuen Führungskraft zu, stehen die Chancen gut, dass sich Strukturen erhalten. Das kann Stabilität bedeuten, Berechenbarkeit und Kontinuität. Es kann Stillstand sein oder sogar Fortschritt verhindern.

Ich überlege, in welchen Bereichen meine Entscheidungen wirklich auf den Ergebnissen meiner Abwägungen beruhen und in welchen ich einfach das gut finde, was ich eben kenne. Schon diese Überlegung ist unbequem …

Kerstin Riesch bricht ihr Fazit in unserem Gespräch auf zwei Worte herunter:

Seid mutig!